Jak wyjaśnić głębokie różnice w sposobach podejmowania decyzji różnych organizacji? Dlaczego premia motywacyjna może być nietrafiona, a przyjęcie odpowiedzialności zbiorowej okazuje się skuteczne? Najwyraźniej trafiliśmy na dylemat kulturowy: grupa czy jednostka?

Sposób, w jaki rozumiemy dobro jednostki, jest jedną z kluczowych różnic kulturowych mających wpływ na nasze relacje z innymi. Problem z określeniem, co jest dla jednostki najlepsze, jaka droga prowadzi do jej szczęścia i samorozwoju, komplikuje fakt, że żaden człowiek nie żyje w oderwaniu od grupy, do której należy. Nawet mieszkający na szczycie góry pustelnik, jak twierdzą socjologowie, jest częścią pewnej społeczności. Ta uznaje jego pustelniczy żywot, a on, chcąc nie chcąc, pełni w niej określoną rolę społeczną – rolę pustelnika.  

Indywidualizm vs. kolektywizm

Od wieków to, co pożądane przez jednostkę i określane jako jej „dobro” zderzało się z interesem grupy, do której ta jednostka należy. Konflikt lub łagodniej – dylemat polega na tym, czy uznajemy za najważniejsze to, czego sami indywidualnie pragniemy, czy też ponad nasze jednostkowe dążenia stawiamy wspólne cele, ważne z perspektywy naszej grupy. Zorientowanie na siebie określane jest w klasycznej terminologii nauk społecznych jako indywidualizm, natomiast zorientowanie na dobro wspólne jako kolektywizm. 

Przez lata wokół indywidualizmu i kolektywizmu wyrosło wiele teorii i badań, ale też i wiele mitów, które w dzisiejszej praktyce międzykulturowej współpracy mogą nie być pomocne. Tym bardziej, że te dwa wymiary kultury podpowiadają nam bardzo różne podejście do istotnych biznesowych kwestii. W zależności od tego, czy wyrastamy z kultury bardziej indywidualistycznej, czy kolektywistycznej, możemy mieć przekonanie do innego sposobu prowadzenia negocjacji, być przyzwyczajeni do innego przebiegu procesów decyzyjnych, możemy też inaczej rozumieć pojęcie odpowiedzialności czy nawet gratyfikacji za dobrze wykonane zadanie.

Wobec wielu nieporozumień i napięć wynikających z kulturowych odmienności, na ratunek międzynarodowemu biznesowi przyszli badacze komunikacji. Aby wykryć zależności między orientacją na siebie i orientacją na dobro grupy a kulturą danego kraju, 30 000 managerów pracujących w międzynarodowych korporacjach postawiono przed dylematem dotyczącym jakości życia:

„Dwoje ludzi rozmawia o sposobie, w jaki jednostka może poprawić jakość życia. 

Jeden z nich mówi: To oczywiste, że jeśli jednostki miałyby tyle wolności, ile to możliwe, i maksymalną możliwość rozwijania się, w efekcie wzrosłaby jakość ich życia. 

Drugi twierdzi: Jeśli jednostki stale troszczą się o inne istoty ludzkie, jakość życia wzrasta dla każdego, nawet jeśli ogranicza to indywidualną wolność i indywidualny rozwój.

Jak myślisz, która z tych dwóch argumentacji jest zazwyczaj najlepsza, pierwsza czy druga?”

Odpowiedzi na to pytanie, pochodzące z badań Fonsa Trompenaarsa i Charlesa Humpden-Turnera z przełomu lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych, pokazały wiele ciekawych zależności. Argumentacja pierwsza, wskazująca na indywidualizm, okazała się bliska mieszkańcom Kanady i Stanów Zjednoczonych – odpowiednio 71% i 69% z nich wskazało na odpowiedź pierwszą. Tego mogliśmy się spodziewać, ale podobna postawa była charakterystyczna także dla managerów z Nigerii (74%), Rumunii (81%) czy Izraela (89%), co już tak oczywiste mogło nie być. Silną orientację na cele jednostki wskazali również managerowie z Czech (68%), Danii (67%), Szwajcarii (66%) i Holandii (65%). Polska zajęła umiarkowaną, ale indywidualistyczną pozycję z wynikiem 59% odpowiedzi.

Moglibyśmy założyć, że wszystkie kraje Europy Zachodniej będą zgodnie wskazywały tendencję do orientacji na cele jednostki, a nie na dobro wspólne, jednakże wnioski wyciągnięte z badania mówią nam co innego. Najbardziej wyraźnym przykładem jest Francja ze zdecydowanie kolektywistycznym podejściem – jedynie 41% managerów zgadzało się z argumentacją indywidualistyczną, czyli dokładnie tyle samo, ile w przypadku managerów z Chin. Podobne wyniki uzyskały Singapur (42%), Brazylia i Filipiny (po 40%), Japonia (39%) czy Indie (37%). Najbardziej kolektywistycznymi kulturami okazały się: Meksyk, Nepal i Egipt – w ich przypadku jedynie 30-32% managerów opowiedziało się za podejściem indywidualistycznym.  

Pytanie o jakość życia było jednym z kilku różnych dylematów, przed którymi postawiono pochodzących łącznie z 40 różnych krajów uczestników badania, aby określić ich wymiar indywidualizmu – kolektywizmu. Efektem badań Trompenaarsa i Humpden-Turnera były ogólne wnioski dotyczące różnic kulturowych, ale również obalenie kilku mitów związanych nie tylko z kulturą, ale i sposobami zarządzania.  

Mit 1: Indywidualizm kluczem do nowoczesności i rozwoju?

Często spotykane jest kojarzenie indywidualizmu z nowoczesnością i dynamicznym rozwojem, a kolektywizmu z kulturami tradycyjnymi i mniej skłonnymi do innowacji. Warto być jednak ostrożnym w takich klasyfikacjach kulturowych i nie oceniać zbyt pochopnie. Pytanie, czy rzeczywiście nastawienie na indywidualne cele i samorozwój jednostki są kluczem do ekonomicznego sukcesu społeczności, jest bowiem nadal otwarte. W jakim stopniu nasze osiągnięcia zależą od społeczności, w której się wychowaliśmy i zdobywaliśmy wiedzę, a w jakim stopniu są wyłącznie naszą zasługą? Czy w ogóle można rozważać indywidualne zasługi w oderwaniu od konkretnej wspólnoty, do której dana jednostka należy?  

W krajach Europy Zachodniej dominująca jest orientacja indywidualistyczna, ale przypadek Francji podpowiada nam, że nie jest to regułą. Z drugiej strony, nie możemy odmówić ekonomicznego sukcesu krajom, które są bardzo silnie zorientowane na dobro wspólne, jak Japonia, Singapur czy Tajwan. Te obserwacje mają ogromne konsekwencje dla modeli zarządzania zespołami, w których dziś często dąży się do połączenia obu wymiarów i wyśrodkowania dążeń, aby docenić rozwój jednostki, nie zapominając przy tym o celach grupy.

Mit 2: Kraje postkomunistyczne są bardziej kolektywistyczne?

Z takim stanowiskiem spotykam się dość często, szczególnie wśród przedstawicieli krajów Europy Zachodniej o lewicowych poglądach. Nic bardziej mylnego – europejskie kraje bloku postkomunistycznego, takie jak Czechy, Węgry, Bułgaria czy wreszcie – Polska, wykazują w badaniach silne lub bardzo silne tendencje indywidualistyczne. To właśnie dezintegracja społeczna wywołana przez system polityczny „nauczyła” jednostki działać przede wszystkim na własny rachunek, a nawet spowodowała zanik zaufania obywateli do siebie nawzajem. Pojęcia dobra wspólnego czy dobra publicznego straciły swoją wartość. Ważne stały się indywidualne cele i interesy. Wbrew oczekiwaniom – doświadczenia komunistyczne wychowały społeczeństwo, w którym tworzenie efektywnie pracujących zespołów jest wyzwaniem. Praca w grupie dla wspólnego, a nie tylko indywidualnego dobra jest kompetencją, której często trzeba uczyć się od podstaw.  

Mit 3: Głosowanie jest zawsze skuteczne?

Dla przedstawicieli kultur indywidualistycznych odpowiedzią na pytanie, jaki jest najskuteczniejszy sposób na podejmowanie decyzji w grupie, zwykle jest głosowanie. Głosowanie uznawane jest również za metodę najbardziej „fair”, ponieważ każdy ma równy głos, wynik jest mierzalny i bezdyskusyjny. W efekcie – nikt nie powinien poczuć się urażony. Z wyjątkiem przedstawicieli kultur kolektywistycznych. W ich przypadku do głosu dochodzą inne aspekty związane z procesem decyzyjnym, takie jak potrzeba wzajemnego wysłuchania, wypracowania rozwiązania w drodze dyskusji, uznania argumentów ze względu na status osoby, a nie liczenia głosów „za” i „przeciw”. Ważne kwestie w kulturach zorientowanych na dobro grupy zwykle rozstrzyga się poprzez dojście do konsensusu, które bywa procesem długotrwałym i żmudnym. Głosowanie może być zarezerwowane dla kwestii drugo-, a najlepiej trzeciorzędnych, o znikomym znaczeniu do grupy. Ważne decyzje podjęte w drodze głosowania, czyli skracając cały proces deliberacji, zaangażowania grupy w przedyskutowanie rozwiązań i przedstawienie argumentów, uznane mogą zostać nawet za nieważne! Ten fakt z kolei, a zatem zakwestionowanie wyników głosowania, może okazać się kompletnie niezrozumiały, co więcej – niedopuszczalny we wzajemnych relacjach dla przedstawicieli kultury indywidualistycznej.

Procesy podejmowania decyzji różnią się zatem diametralnie w obu typach kultur. Przykładem może być japoński proces zwany ringi polegający na konsultacji problemu ze wszystkimi osobami istotnymi dla organizacji. Sporna kwestia krąży pomiędzy uczestnikami dyskusji aż do czasu wypracowania wspólnego rozwiązania, na które wszyscy wyrażą zgodę. Dopiero decyzja podjęta kolektywnie zapewni zachowanie równowagi i uchroni przed napięciami w przyszłości. Ringi jest całkowitym przeciwieństwem sposobów podejmowania decyzji, do których przyzwyczajone są osoby z kultur indywidualistycznych: decyzji szybkich i jednoosobowych w przypadku obdarzonych szerokimi kompetencjami managerów lub decyzji będących wynikiem demokratycznego głosowania pomijającego argumenty tych, którzy są w mniejszości. Nie podlega dyskusji, że oba podejścia – indywidualistyczne i kolektywistyczne – mają zarówno swoje zalety, jak i wady.

Mit 4: Nagradzanie indywidualnych osiągnięć jest najlepsze?

W kulturach indywidualistycznych najlepszą motywacją jest zazwyczaj pewna forma docenienia własnej pracy jednostki. Taki system motywacji zakłada przede wszystkim możliwość wyodrębnienia zakresu indywidualnych osiągnięć i przypisania ich konkretnej osobie. Zakłada też przyznanie tej właśnie osobie określonej nagrody (premii czy wyróżnienia etc.) za jej osobiste dokonania. Dla osób zorientowanych na samorozwój i indywidualne cele jest to naturalna, a często nawet jedyna możliwa do zaakceptowania forma wyrazów uznania, która daje przekonanie o własnej wartości i siłę do dalszego działania. Przeniesienie tej formy motywacji na osoby zorientowane kolektywistycznie może jednak okazać się problematyczne.

Różnice mogą być widoczne nie tylko między tak odległymi w tych wymiarach kulturami, jak Stany Zjednoczone i Japonia, ale już na poziomie różnicy między Stanami Zjednoczonymi a Włochami, które – podobnie jak Francja – mogą wykazywać orientację na wspólne dobro i grupowe cele, jeśli postawimy pytania o motywację czy odpowiedzialność. Zdarza się zatem, że konieczne jest modyfikowanie systemów premii motywacyjnej, skądinąd skutecznych w innych kulturach, i poszukiwanie rozwiązań bardziej elastycznych, w których za indywidualne osiągnięcia nagradzana jest nie tylko jedna osoba, ale również lub przede wszystkim – cały zespół. Motywacja finansowa nie jest bowiem zawsze najważniejsza – w kulturach zorientowanych na dobro grupy, to wsparcie koleżanek i kolegów z zespołu, ich poważanie i szacunek, są nagrodą, o którą warto zabiegać.  

Mit 5: Jeśli wszyscy są odpowiedzialni, to nikt nie jest?

Póki są premie i świetne wyniki, wszystko z grubsza toczy się po naszej myśli i trudności są do przejścia. Jednak co w przypadku, gdy pojawia się prawdziwy problem – błąd, pomyłka, wpadka, a w efekcie – strata lub reklamacja? W jaki sposób wyciągnąć konsekwencje w trudnej sytuacji, czyli jak podejść do problemu odpowiedzialności w międzykulturowych organizacjach? Odpowiedzi nie są proste, jednak warto pamiętać o tym, że również odpowiedzialność za popełnione błędy może być rozumiana różnie w zależności od naszej kultury. Managerowie z 40 krajów postawieni zostali przed dylematem, w jaki sposób egzekwować odpowiedzialność za ewidentne zaniedbanie, którego dopuścił się konkretny pracownik. Mogli opowiedzieć się za odpowiedzialnością indywidualną za popełniony błąd lub odpowiedzialnością grupową całego zespołu, w którym ten błąd powstał. Za odpowiedzialnością indywidualną opowiedziało się ok. 60% managerów pochodzących z krajów komunistycznych i postkomunistycznych, jak Kuba (69%), Rosja, Węgry, Rumunia, Czechy czy wreszcie – Polska (60%). Ten dylemat ponownie pokazał, jak silne są orientacje indywidualistyczne w przypadku krajów, które doświadczyły politycznego reżimu. 

Kanada, Dania czy Stany Zjednoczone w kwestii odpowiedzialności sytuowały się w tym badaniu dokładnie w centrum – po ok. 50% respondentów z tych krajów wybrało odpowiedzialność jednostki. Odpowiedzi managerów pokazały jednak bardzo wyraźnie te kraje, w których pojedynczy błąd interpretowany jest jako efekt działania nie jednej osoby, ale całego zespołu. Indywidualne zaniedbanie lub pomyłka są w tych kulturach traktowane jako porażka grupy. Każdy zespół stanowi pewną wspólnotę, która w tym przypadku nie dopilnowała swojego członka lub nie udzieliła mu dostatecznego wsparcia, aby mógł poprawnie wykonać powierzone mu zadanie. 

W przypadku takich krajów, jak Indonezja (26%), Wenezuela (27%), Nepal (28%), Singapur (31%), ale także Włochy czy Japonia (po 32%), wybór na odpowiedzialność indywidualną padał bardzo rzadko, co pokazało ich silną orientację na cele i dobro grupy, charakterystyczne dla kultur kolektywistycznych. W tych kulturach niezwykle istotną rolę w relacjach między ludźmi odgrywają obawa przed utratą wzajemnego szacunku i utratą twarzy w oczach innych, a także dążenie do rozwiązywania problemów wewnątrz własnej grupy.

Doświadczenia międzykulturowej komunikacji pokazują, jak odmienny może być nasz pogląd na wiele kluczowych spraw dotyczących codziennych relacji z innymi ludźmi. Naleganie na wyciąganie personalnych konsekwencji jest dla kultur indywidualistycznych naturalnym sposobem rozliczania błędów, ale i sukcesów jednostki. W przypadku kultur kolektywistycznych – może być niestosowne, rażące, a co najważniejsze – całkowicie pozbawione zakładanej skuteczności. W różnorodnych zespołach warto szukać takich rozwiązań, które uwzględniają kulturową specyfikę i odmienność perspektyw. Nie jest to łatwe zadanie – w przypadku tych dwóch wymiarów wymaga jednocześnie pielęgnowania indywidualnej wolności i odpowiedzialności za własną pracę oraz zachęcania innych do troski o interes całej organizacji i wypracowanie porozumienia, dzięki czemu współpraca będzie mogła się toczyć.